パナソニック社長、異例ずくめの豪腕人事 さまざまな臆測飛び交う

パナソニック社長、異例ずくめの豪腕人事　さまざまな臆測飛び交う
http://news.livedoor.com/article/detail/7647530/



産経新聞2013年05月04日09時10分


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剛腕で知られる松下電器創業者の松下幸之助氏（左）。パナソニック再生へ改革を急ぐ津賀一宏社長（右）の采配は迫れるか
　改革の大ナタか、それとも“お友達人事”か－。
　新年度を迎えたパナソニックの役員態勢をめぐる津賀一宏社長の人事に、賛否の声があがっている。花形部門のトップを就任から１年ですげ替えるなど、ドラスチックな動きがあるためだ。かつて、創業者の松下幸之助氏は、赤字をだした子会社のトップを即日交代した逸話がある。パナ再生に向け、旧弊打開を急ぐ津賀社長の采配は、さらに苛烈なものとなりそうだ。
　「業績の悪い子会社を訪ねて、社長の対応を不満に思ったら、その場で社長を交代させた」。松下電器産業のあるＯＢは、人づてと前置きして、幸之助氏のエピソードをこう語った。

　松下住設機器という子会社をふいに訪れた幸之助氏は、同社が赤字に陥っていると聞いて激高。すぐに電話で本社からの融資を引き上げるよう指示し、松下住設の社長はショックのあまり貧血で倒れてしまった。それを見た幸之助氏は「会社が危機の時に、倒れるような経営者ではだめだ」とバッサリ切り捨てて、その場で同社の専務を後継に指名。翌日には辞令を出したという。
　まさに創業者ならではの豪腕ぶりを示す逸話だ。それには及ばぬものの、パナソニックの再生を急ぐ津賀社長の人事手腕が、社内外の注目を集めている。

　パナソニックは４月１日に、従来９社あった社内分社を４社に再編するなど大規模な機構改革を行った。白物家電のアプライアンス社や住宅関連のエコソリューションズ社など、順当なトップ人事に混じって、テレビなどデジタル家電を扱うＡＶＣネットワークス社の人事が異彩を放った。津賀社長の後を受け、昨年ＡＶＣ社のトップに就いたばかりの吉田守氏が技術担当常務に転じ、後任に技術担当だった宮部義幸氏を選任したからだ。

　ＡＶＣ社のトップは、津賀社長だけでなく、中村邦夫相談役や大坪文雄会長ら歴代の社長が務めたパナソニックの花形部門だ。テレビ事業の不振が業績悪化の大きな要因とはいえ、わずか１年でトップが変わるのはあまり例がない。また、社内分社のトップが技術担当役員に就任するのも初めてと異例ずくめだ。

　宮部氏は技術担当役員として本社の研究・開発体制を刷新し、研究開発や生産技術部門の約４割を、各事業部門の支援などに振り向けるなどの津賀社長が進める改革に貢献した。加えて宮部氏は入社間もないころ、津賀社長と同じ研究所で机を並べた“旧知の間柄”でもある。一方、吉田氏は津賀社長との不仲もささやかれる。
　こうした津賀社長の人事について、同社幹部は「中村・大坪体制の旧弊を打開するために、改革を進める意識を持った人物が選ばれた」と説明する。一方で「津賀社長は自分と近い人物を引き上げている」との声も上がるなど、さまざまな臆測も飛び交う。
　古いしがらみを脱するには、まずリーダーの刷新が不可欠だ。創業者のような“豪腕”ぶりを津賀社長が今後も発揮できるかが、改革の成否を分ける。

企業再編

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http://biz-journal.jp/2012/08/post_558.html

パナソニック“先祖返り”の真意 事業部制を復活させたワケ

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http://biz-journal.jp/2013/03/post_1634.html



パナソニック“先祖返り”の真意　事業部制を復活させたワケ
http://news.livedoor.com/article/detail/7427193/

産経新聞2013年02月20日11時16分

パナソニック「事業組織」の変遷
　パナソニックは１９日、創業者の松下幸之助氏が昭和８年に導入した製品ごとに開発から生産、営業まで一元管理する「事業部制」を、４月１日付で復活する方針を明らかにした。
　プラズマテレビの失敗の要因とされる、消費者のニーズと乖離（かいり）した製品開発態勢を是正するのが狙いだ。かつて、「重複やムダが多い」として中村邦夫社長（現・相談役）が平成１３年に廃止した事業部制の復活は、パナ再生の切り札となるか。
　パナソニックでは現在、事業や製品ごとに約９０の「ビジネスユニット（ＢＵ）」に分かれ、製品の企画・開発を行っている。ただ、大半のＢＵは生産や営業が別部門になっており、生産や営業の現場からの意見が商品開発に反映されにくい態勢だった。
　このため巨額赤字の要因となったプラズマテレビ事業の場合、「高精細な画面など技術面に走り、消費者が求めたデザイン性などが開発部門に伝わらなかった」（同社幹部）と、過ちを指摘する声もある。
　パナソニックはＢＵを５０程度に集約し「事業部」の名称に変更。生産・営業部門も事業部に取り込み、開発と営業が一体化した市場のニーズに合った製品を投入する狙いだ。
　松下氏は各部門が独立採算で競い合う組織の構築を目的に事業部制を導入し、業績向上につなげた。だが、半世紀以上の間に１００を超える事業部が乱立。異なる事業部で、複数ブランドのファクスを販売したほか、３事業部が独自にデジカメの開発を行うなど事業の重複による無駄が目立ちはじめた。
　このため中村氏は事業部制を廃止し、企画・開発▽生産▽営業などの業務内容ごとに組織を再編した、という経緯がある。それだけに、単に収益管理を徹底し利益率を高めるための事業部制の復活では、かつてのように重複によるムダが増える可能性がある。
　同社は二の轍を踏まぬよう、昨年、本社に設置した「コーポレート戦略本社」などが、事業の重複やムダをチェックする方針だ。証券アナリストは「過去の反省点も生かした『時代に合った先祖返り』」と指摘した。

シャープとパナソニック

醜い男の嫉妬と内部崩壊が招いたシャープの経営危機
http://biz-journal.jp/2012/09/post_705_2.html

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http://biz-journal.jp/2013/05/post_2025.html